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李汉生我导演了中国软件外包并购案

时间:2020-02-15 19:30:22 来源:互联网 阅读:0次

李汉生:我导演了中国软件外包并购案

“在中国搞软件,环境确实不太好。因为还没有一个足够大的产业市场。就像十年前不可能出现像奇瑞这样的公司一样,因为当时没有什么人买汽车。但当时可以出现一个海尔,因为大家当时开始买电视机。而和勤和海尔等厂商情况不同还在于:现在美国已不生产电视机、电饭煲了,日本也不准备做了。而所有国家都不会放弃发展自己的软件业。”

“一个公司的董事长如果纯粹是一个资本的投资人,他不一定能理解企业的运作。他总会提一些要求,而不考虑是否实际。我做过运营,我能体会企业,但不代表对他们妥协,而是能够更有效地沟通,同时也能像顾问一样提出方案,帮助他们解决问题。”

·李汉生简介·

1982年毕业于香港大学计算机系,同年进入霍尼韦尔(Honeywell)公司任工程师,销售员。

1987年加入惠普,历任销售经理、信息产品事业部总经理、中国惠普副总裁。在其带领下,中国惠普信息产品事业部连续8年高速增长,销售额从零增长到7亿美元。

1999年加入方正,任方正控股(香港上市0418)高级副总裁、执行董事,方正电子总裁,方正数码总裁(香港上市0618),2002年离开。

2003年创办和勤软件技术有限公司,任董事长兼总裁。

李汉生虽是儒商模样,做起生意来却极富挑战性。

在众人眼里,他是中国早由外资企业跳槽到国内公司任CEO的知名经理人。在创造了中国惠普十年辉煌、六百万年薪空降方正的轰轰烈烈之后,他低调创办、苦心经营的和勤软件公司又一次创造了纪录。本报为您解读李汉生正在上演中的IT传奇……

4月2日,和勤软件董事长兼总裁李汉生微笑着坐到了面前。两个月前,他将旗下全资子公司和勤环球资源(HGR)以不超过5500万美元的价格出售给中软国际。在这一次号称迄今为止国内软件业金额的资本运作前,他沉寂了4年之久。

4年中,发生了很多事情。当年的知名经理人,如今已是一家软件企业的董事长。他领导和勤做了10次收购。至去年底,和勤已从3年前创立时的100多人迅速扩张到1500人。

李汉生说,通过并购得来的资金和业务的重新聚焦,让和勤更有精力专注于其成立之初所希望发展的基础软件业务。

并购案终于浮出水面

2006年底,和勤和中软国际的高层们几乎每天都在加班加点中度过。

他们时常进行着大量的沟通。谈到投机处,经常忘了时间,午饭、晚饭不定点是常有的事。这些人希望,在农历新年前完成一项前人没有做过的大并购。

“整个过程需要做很多事情:双方深入了解、管理团队对合并认识的统一、财务法律等事务性的谈判等等,也包括合并后公司的未来战略,合并后的管理架构、人员构成、业务安排等具体的事情。”作为这场并购大戏的主角之一,李汉生这样回忆。

新年伊始,这起国内软件外包并购案终于浮出水面。这起收购不仅金额为国内软件外包业并购之,两家企业合并后的4000人规模也使中软国际一跃成为国内的软件外包企业。和勤则通过这次并购实现大瘦身,人数回落至300人。

李汉生透露,双方真正的合并还需要到今年年中才能完成。

不管是陷阱还是馅饼

“作为中国公司,光搞一个产品,在规模等各方面都不大,收入很少,几乎都是投入,这样的情况一直走下去是很危险的。”2004年,李汉生认识到,和勤要实现快速发展,必须考虑一条产出更大的道路。而中国的外包市场无论从规模还是经济效益上看,比光做产品要好。于是,2004年和勤开始大举进入外包市场。

之后,李汉生开始考虑如何能够上规模,从而和印度公司竞争。于是,一系列的并购开始了。

印度排在前面的外包企业,每个季度可以增加7000人。现在中国的外包软件企业,规模也不到5000人。从中国外包企业产业的角度上看,中国的竞争力是很弱小的。

“到2006年,和勤虽然有一定规模,但是从产业角度考虑还是很小。”李汉生认为,中国需要一个上规模的软件外包企业,这个规模是在两三年中要达到1万人,才能够保护住中国该有的外包市场。虽然和勤已经做到市场第五名的规模,但是在以规模取胜的外包行业,和勤面临的风险不小。

从1000人到3000人再到5000人、10000人的规模,和勤可能需要付出很多。了解到这一点后,李汉生只求参与建立中国外包企业的事业中,不求和勤自己建立这样一个企业。

正是看到了这点,李汉生想到了合作。

2005年6月,李汉生开始为和勤寻找软件外包的合作伙伴。在转了一圈之后,李汉生看中了了中软。双方在外包方面都有收购的战略。于是,李汉生开始了和中软集团总裁唐敏的接触。

一开始,李汉生并没有想到把自己的和勤卖出,但随着谈判的深入,初的合作演变成了终的合并。李汉生说,我们和中软合作是看重中软的品牌,同时把HGR卖给中软的原因是希望能专注做好一件事情:发展自有品牌的基础软件产品。

从整个外包产业来考虑,也从企业发展本身考虑。原来做外包看准当时的机会,后来发现要继续做好做大,光靠自己的力量不行。而和勤现在有几块业务连续两年都增长不错。在这样的形势下,和勤回到早定下的方向,开始更专注于和勤自主知识产权的道路上来。

李汉生明白,自己这个选择在未来可能面对巨大的挑战。因为目前中国包括部门在内的几乎所有的重要行业部门,从操作系统到数据库大多都是用的外国公司的产品。在基础软件上,微软等大厂商可以做很多应用上的捆绑。对于和勤而言,无论是资本还是规模都显得太小。

“不管前面是陷阱也好,馅饼也好,反正和勤决定了这么做。”他说。

李汉生的另一个重要目的是,通过不断的并购与融合,外人可以看到,和勤是一家能够从产业、从股东利益、从员工管理团队的利益来考虑问题的公司。合并后可以继续保留独立品牌,不一定要让李汉生亲历亲为。

带中国团队打美国市场

2003年4月,SARS肆虐北京。离开方正不久的李汉生,在宾馆里租了一个房间作为办公室,开始自己的创业历程。李汉生将自己公司的业务定位于当时几乎还没有中国厂商在做的商业智能(BI)等基础软件。在他看来,基础软件是技术占主导的产品,和软件使用地的商业、管理、文化相关度很低。

也正是看到这点,李汉生把和勤的市场目标设定在海外。“和勤只要在海外吃大公司的一小口,就很大了。同时,如果能在海外大公司的夹击下生存下来,就证明和勤有生存能力。”和勤成功的案例之一,是把和勤的产品OEM给IBM。

李汉生不但将公司的业务领域圈定得和一般国内公司不同,在运作技巧上,也反常规而行。

2003年,和勤刚成立不久,公司连一个正式客户都没有的时候,李汉生就跑到美国,收购了一家美国公司。“能不能成功,我不敢保证。但是作为一家新公司,必须有自己的战略想法。在和其他公司竞争的过程中,起码和勤和他们走的路是不同的,这样就不用去追他们。因为我走的是我自己的路。”

这次借船出海的收购确实起到了成效,和勤很快获得了自有技术以及软件产品。接着,李汉生又将这家企业的研发中心迁往中国,并陆续签下几个大单。而这家名叫Viador的商业智能公司,也由当初的亏损状态,迅速变为和勤后来在海外拓展的主力军。

2006年,国际的IT巨头都开始了新一轮的整合动作。Oracle收购了BI厂商海波龙,IBM、微软等大厂商都在自己的软件平台上集成BI产品。和勤的竞争对手由当初相对较小的厂商升级为Oracle、微软等实力强大的厂商。

“中国的人才、管理都跟得上。困难还是资金问题,同样招一个销售,国内和海外价格完全不一样。”李汉生说。海外市场比国内大得多,产品的价格也能够卖到更高。于是,和勤便利用中国的低成本,做出产品寻求海外市场。

现在和勤的首席技术官在美国,开发工程师和客户服务都是在中国做。和勤在国内找了些懂英语的技术工程师,海外工作人员有问题时晚上打到中国来,中国这边提供服务。

不再是以前那个李汉生

“经理人对我来说已经过时。今天我应该做好一个股东、董事长的工作。”

谈到他现在的角色,李汉生神色坦然,“现在考虑的问题不一样了,不仅考虑如何管理,还考虑企业如何营造更好的生态环境,如何有更好的商业模式。这些都不是过去的经理人应该做的事情。”

李汉生已不再是当年事无巨细、什么都管的经理人。在他的旗下聚集了一批年轻、、精力充沛的经理人。作为董事长的李汉生,更希望把自己过去的经验做一个传递,而不再出现在公司管理的前台。

尽管如此,李汉生还是认为以前惠普的工作让他受益匪浅:“在这样的公司待上十几年,可以看到很多,特别是规模公司的运营模式。对我投资的帮助是,我只要去上半天,我大概就能知道这家公司有什么问题。”

谈到和勤的发展

,李汉生说和勤距离他心中的成功还有很长的路要走。作为新企业,和勤从来没有低估过被灭掉的风险,“我们每天都像走钢丝一样,战战兢兢,努力做事”。

在商界25年,李汉生的快乐是交了很多朋友。过去在硅谷时和很多IT厂商打交道,直到现在还有很多私人来往。做成一番事业,也交上了很好的朋友,这是一件很美好的事情。

2005年,李汉生把美国硅谷的亚美技商会(Asia America Multi-technology Association,AAMA)引入中国,开展了一个旨在培育未来科技商业的“摇篮计划”。

两年来,这个AAMA的“导师”还保持旺盛的热情。在2007年新一轮的创业家遴选中,新入选的创业者数量达到40个,而导师数量也将扩大到20个。“周末,我陪家人。业余时间,我和一群志同道合的朋友去搞AAMA。”

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